UNTERNEHMENSSTEUERUNG UND KONTROLLE

Kennzahlenbasierte strategische Konzernsteuerung. Unsere Vision „BUILD A SOLARWORLD“ Vision steckt den Rahmen für unsere Strategie und unser Handeln ab. Strategie und Handeln Die Konzernziele legt der SolarWorld Vorstand jährlich fest. Die vertiefende strategische Erörterung erfolgt ergänzend zu den unterjährigen Vorstandssitzungen im „Strategy Council“, einem Gremium, das sich aus Vorständen und Geschäftsführern der Holding und Tochtergesellschaften zusammensetzt. Der „Strategy Council“ tritt halbjährlich zusammen. Er diskutiert die erreichten Ergebnisse und berät den Vorstand bei der Festlegung weiterer kurz- und mittelfristiger Ziele und Maßnahmen. Anhand definierter Bereichsziele erfolgt die Umsetzung in den Konzernbereichen. Unterjährig werden in rollierender Planung weitere Anpassungen vom „Strategy Council“ vorgenommen.

Das interne Kontrollsystem (IKS) der SolarWorld umfasst verschiedene Kontrollmechanismen: Einerseits sind das organisatorische Sicherungsmaßnahmen mithilfe der nachfolgend genannten Managementsysteme. Anderseits gehören dazu auch die abteilungsbezogene Kontrolle ergänzend zur konzernweiten Kontrolle durch das Konzerncontrolling und die Prüfung durch die Stabsstelle Interne Revision.

Das Konzerncontrolling aggregiert die Kennzahlen und lenkt anhand der strategischen Kennzahlen und der finanziellen Rahmenbedingungen das Risikomanagement. Der kontinuierliche Soll-/Ist-Abgleich und das monatliche Reporting an den Vorstand – u.a. der primären Konzern-Steuerungskennzahlen Umsatz und EBIT Ausgewählte Konzernkennzahlen inklusive rollierender Prognose – dienen der kontinuierlichen Überprüfung. Die Handelskennzahlen (Umsatz und Absatz) werden darüber hinaus im wöchentlichen Rhythmus an den Vorstand gemeldet. Diese Steuerungskennzahlen spiegeln die Preisentwicklung wider, während das EBIT Auskunft über die Profitabilitätsentwicklung gibt. Mit dem Ziel der langfristigen EBIT-Stabilisierung lag der Fokus im Berichtsjahr zum einen auf der konsequenten Verfolgung von Initiativen zur Kostensenkung über die gesamte Prozesskette und zum anderen auf Investitionen in den weiteren Ausbau der Produktionskapazitäten sowie profitables Wachstum in den Auslandsmärkten. Unsere Investitionen in den Markenaufbau mit einem über Produkt und Service gesicherten Qualitätsversprechen waren die Grundlage für eine recht stabile Preisgestaltung am Markt und das erzielte Umsatzvolumen.

Die operativen Teileinheiten des SolarWorld Konzerns, die für Steuerungszwecke abgebildet werden, entsprechen den berichtspflichtigen operativen Segmenten „Produktion Deutschland“, „Produktion USA“, „Handel“ und „Sonstiges“. Segmentstruktur und Wertschöpfungsstufen Während der Absatz, der Umsatz, die durchschnittlichen Verkaufspreise, der Deckungsbeitrag und der Produktmix die wichtigsten Kennzahlen im Segment „Handel“ sind, stellen im Segment „Produktion“ der Produktionsoutput und die Stepkosten die wichtigsten Steuerungsgrößen dar. Nicht-finanzielle Kennzahlen wie Produktivitätsindikatoren, Kundenzufriedenheit, Mitarbeitergewinnung und -bindung sowie Ressourcenverbrauch ergänzen die finanziellen Steuerungskennzahlen. Zusammengeführt werden die finanziellen und nicht-finanziellen Steuerungskennzahlen der einzelnen Managementinstrumente über die SolarWorld Scorecard. Konzernsteuerung und Nachhaltigkeitsmanagement Hierzu wurden 2010 die einzelnen Datenerhebungssysteme schrittweise auf eine konzernweite Basis gebracht.  Zielerreichung 2009 und 2010 sowie Ziele 2011+ Bezüglich einer detaillierteren Darstellung der SolarWorld Scorecard verweisen wir auf zusätzliche Inhalte.

Den Rahmen für unsere nachhaltige Konzernsteuerung legen unsere SolarWorld Werte sowie unsere Leitlinien fest. www.solarworld.de/nachhaltigkeit Konkrete Handlungsempfehlungen gibt der konzernweite Verhaltenskodex. Dieser wurde im Jahr 2010 vom Betriebsrat freigegeben und im Anschluss von Aufsichtsrat und Vorstand unterzeichnet.

Operative Messgrößen wirken als Frühindikatoren. Frühindikatoren lassen Rückschlüsse auf das Erreichen der Oberziele zu. In den Segmenten „Produktion Deutschland“ und „Produktion USA“ verwenden wir beispielsweise den durchschnittlichen Produktionsoutput (MW/Tag) und die Ausbeute als Frühindikatoren für die Produktionsentwicklung. Im Segment „Handel“ arbeiten wir zur frühzeitigen Einschätzung unserer Wettbewerbsfähigkeit mit Benchmarks zur Produktqualität (z.B. Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalysen).

Um die Kundenzufriedenheit abzuschätzen sowie Markttrends zu prognostizieren, stützen wir uns auf explizite Äußerungen und Informationen seitens unserer Kunden und auf implizite Stimmungen bei Kundenkontakten. Zudem führen wir themenspezifische Befragungen (z.B. zu Produktneuheiten) unter den Fachpartnern durch. Für zusätzliche Informationen zu unseren Frühindikatoren verweisen wir auf zusätzliche Inhalte.

Managementinstrumente verknüpfen für eine nachhaltige Entwicklung. Die SolarWorld verfügt über eine Reihe von Managementinstrumenten. Unser Total Productive Management (TPM)/Six Sigma hat mit einem einstelligen Millionenbetrag im Jahr 2010 wieder wesentlich zur Kostenreduktion beigetragen. Das deutsche Centre of Excellence for TPM (CETPM) zeichnete unsere Leistung in diesem Bereich 2010 aus. Als erstes Unternehmen der Photovoltaik-Branche weltweit erhielt die SolarWorld Waferfertigung am Standort Freiberg den CETPM-Award in Bronze für die erzielten betrieblichen Verbesserungen. Über 50 Teams aus verschiedenen Produktionsbereichen und Serviceabteilungen arbeiteten zusammen an der praktischen Umsetzung des TPM-Prozesses. Es konnten nicht nur die Herstellkosten verringert und die Anlagenverfügbarkeit erhöht, sondern auch die Entsorgungskosten gesenkt werden.

Über unser Customer Relationship Management (CRM) steuern wir das Ziel der Kundenzufriedenheit. So haben wir 2010 angesichts der geänderten Marktbedingungen (bessere Konditionen für Eigenverbrauch und Indachlösungen) die Produktneuerungen SunPac (Batteriesystem zur Steigerung des Eigenstromanteils) und das Sundeck® (Indachlösung, bei der die Module auf dem Höhenniveau der Dachpfannen montiert werden) entwickelt, die ab dem 1. Quartal 2011 erhältlich sein werden.

Über unsere Kundenbefragungen am Jahresende und die vielen Gespräche mit unseren Fachpartnern (über den Außendienst sowie über Rückmeldungen bei Schulungen) haben wir umfassende Informationen zur Gestelltechnik eingeholt und das neue Gestell Sunfix® Plus entworfen, das zum einen montagefreundlicher und zum anderen stärker diversifiziert ist. Auf Kundenwunsch haben wir auch das GroßhandelsNet aufgebaut: Dieses umfasst einen Onlineshop für Broschüren, Datenblätter sowie sonstiges Material zur Marketingunterstützung für unsere Großhändler. Jeder Großhandel kann außerdem seine Aufträge einsehen, den Auftragsstatus abfragen und seine Daten exportieren.

Das Qualitätsmanagement (QM) der SolarWorld erreichte 2010 die Zertifizierung des Produktionsstandorts Hillsboro nach dem Qualitätsstandard ISO 9001. Das Umweltmanagement (UM) hat ebenfalls entsprechende Erfolge vorzuweisen. So wurde 2010 in den USA auch die Zertifizierung nach dem Umweltstandard ISO 14001 erreicht. Damit ist die SolarWorld nun konzernweit nach diesen beiden ISO-Standards zertifiziert. Das Gesundheits- und Sicherheitsmanagement, das Risikomanagement und die Interne Revision sind ebenfalls weitere Managementinstrumente. Chancen- und Risikomanagementsystem

Konzernsteuerung und Nachhaltigkeitsmanagement

Nachhaltige Konzernführung Die primären konzernweiten Steuerungskennzahlen des Controllings stellen die Steuerungsgrundlage dar. In den Segmenten wird zudem über die strategischen Managementinstrumente gesteuert. Manche  Instrumente finden schwerpunktmäßig in einzelnen Segmenten Anwendung, so z.B. TPM in der Produktion. Andere kommen konzernweit zum Einsatz wie etwa QM. Darüber hinaus erfolgt die Zusammenführung der finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen – d.h. der Steuerungskennzahlen und der Bereichsziele, die sich zum großen Teil aus den übrigen Managementinstrumenten ableiten – über die SolarWorld Scorecard. Das Nachhaltigkeitsmanagement nimmt somit eine Querschnittsfunktion zwischen dem Controlling und den Abteilungen wahr.

Weitere Informationen zu unserem Managementansatz entlang ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte finden Sie unter 5. Managementansatz (EC, EN, LA, HR, SO, PR) und zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Leistungsindikatoren  sowie im GRI-Index.